ЭКОНОМИКА ЗДОРОВЬЯ

26.01.2018

ЭКОНОМИКА ЗДОРОВЬЯ

У нашего сегодняшнего собеседника - доктора медицинских наук, профессора, заслуженного врача России – есть маленькое невинное хобби: он собирает фигурки лягушек. Впрочем, после обстоятельного разговора с ним это «странное сближение» странным уже не кажется – невольно вспоминаешь известную притчу о лягушке, которая, упав в кринку со сметаной, стала барахтаться и сбила масло. Своим трудолюбием, упорством, энергией он, начав практически с нуля, сделал блестящую научную карьеру. А медицинское учреждение, которое ему досталось в состоянии «клинической смерти», под его руководством стало одним из самых передовых в России. Главврач и его больница – единое целое. И юбилеи они празднуют почти одновременно. Через два дня Накатису исполняется 70, а неделю назад его клиника отметила свое 45-летие.

Медицина для «мирного атома»

- Будем, Яков Александрович, точны - когда вы впервые переступили порог этого лечебного учреждения, оно уже было весьма нерядовым…

- Тогда уж – совсем с начала. В 1947 году в СССР образовалась атомная промышленность, официально именуемая средним машиностроением. Речь шла, как вы понимаете, прежде всего о создании атомного оружия. Разумеется, его разработка и производство предполагали серьезные профессиональные риски, и медицина должна была на это отреагировать. При Министерстве здравоохранения образовалось так называемое Третье управление, сориентированное на создателей ядерного щита страны. Потом к ним присоединились сотрудники атомного судостроения.

В 1972 году в Ленинграде возникли поликлиники при предприятиях атомной промышленности. Таковая была представлена несколькими проектными институтами, сотрудники которых постоянно выезжали на соответствующие объекты. Вредных производств, слава богу, не было, за исключением знаменитого ГИПХа, где разрабатывалось ракетное топливо. Одна его площадка располагалась в самом центре города, на проспекте Добролюбова, другая в Капитолово.

Ленинградская «атомная медицина» в составе шести поликлиник, нескольких здравпунктов, собственной «скорой помощи», санэпидстанции и судебно-медицинской экспертизы получила название «Медсанчасть № 122». А вскоре возникла и идея создания больнично-поликлинического комплекса, обеспечивающего весь Северо-Западный регион. На его территории, помимо Ленинграда, находились три АЭС, одно закрытое территориальное объединение (ЗАТО) на Кольском полуострове и город Северодвинск, где производили атомные подводные лодки.

Создаваемая клиника должна была не замыкаться только на профзаболеваниях, а быть многопрофильной. Ведь ее контингент – секретоносители, которых желательно обслуживать в закрытом лечебном учреждении. Соответствующую форму допуска должен был иметь и медицинский персонал – для лечения необходимо знать, где пациент работает, чем занимается…

Строительство нового комплекса на проспекте Культуры, 4 началось в 1976 году, а закончилось в 1982-м. Кроме наших зданий, в него входили областная больница и госпиталь МВД. В этом виде, без всяких изменений, он пребывает и сейчас.

- Вы, наверное, хотите сказать – без изменений внешних…

- Конечно! Когда клиника начинала работать, в ней насчитывалось 940 сотрудников, сейчас – 2300. В 1990 году здесь лечилось 9500 человек, сейчас – почти 25 тысяч в год. В клинике 560 мест, средний срок пребывания в ней – 6 дней.

- Эта структура имеет какую-то особую систему подчинения и форму финансирования?

- Да, мы не входим в структуру городского здравоохранения и подчиняемся Федеральному медико-биологическому агентству в составе Минздрава. Что касается финансирования, то оно идет напрямую из министерства финансов. При этом у нас тарифные ставки были на 25% выше, чем в учреждениях Минздрава. Так что, прямо скажем, клиника в советское время находилась в привилегированном положении. Конечно, она абсолютно ни в чем не нуждалась, была обеспечена квалифицированными кадрами и оснащена самым передовым оборудованием.

Такой порядок финансирования сохраняется до сих пор. Однако, есть существенный нюанс: деньги выделяются только на обслуживание «прикрепленного контингента». Но комплекс строился тогда, когда этот контингент составлял 80 тысяч человек. А сейчас он - всего не более 26 тысяч. Больницу на ключ не закроешь, персонал не уволишь. Что делать?

- Наверное, нужна какая-то эффективная экономическая модель. Ее создание – это ведь ваша заслуга, не так ли?

- Не совсем. Это плод коллективного труда множества людей и, не скрою, результат удачного стечения многих обстоятельств…

Судьбоносный бериллий

- Теперь, Яков Александрович, нужно пояснить, как вы оказались в этих стенах.

- Я закончил Первый медицинский институт, остался в ординатуре, потом поступил в заочную аспирантуру и защитил кандидатскую диссертацию. Специализировался по болезням уха, горла и носа, изобрел специальный ультразвуковой хирургический инструмент для лечения хронического насморка. Для Ленинграда, как вы сами понимаете, тема более чем актуальная. Тем не менее, кроме меня в городе никто этим не занимался!

Три года после защиты я проработал в должности старшего лаборанта на родной кафедре. Все это время много оперировал, трудился над докторской диссертацией. В какой-то момент узнал, что открывается эта больница и там есть вакантная ставка заведующего ЛОР-отделением.

Был 1982 год. Руководить клиникой, которая вот-вот должна была открыться, назначили Леонида Григорьевича Соколова. И оказалось, что мы с ним давно знакомы! После четвертого курса института я попал на практику в Волховский район и одновременно был там главным врачом студенческих строительных отрядов. А Соколов занимал должность главного врача центральной районной больницы.

Разумеется, мы встретились как старые друзья. Хорошо поговорили, и он меня взял, хотя на это место претендовали два профессора. Пришлось, правда, подождать, пока клиника полностью вступит в строй, и 8 августа 1983 года, через 10 лет после окончания института, я приступил к работе. Уже к концу сентября очередь на госпитализацию у меня была расписана на три месяца вперед.

- Ваша работа была как-то связана с атомным профилем?

- Впрямую – никак. Год работал по прежнему профилю. А потом познакомился с директором института биофизики академиком Ильиным. Он отправил меня в институт профпатологии, к профессору Кейзеру. Тот меня спросил: «Вы знаете, что такое бериллий?» Я говорю: «Ну да, есть такой химический элемент». Он мне: «Так вот, идите и почитайте». Я почитал и понял, что стою на золотой жиле.

Речь шла о бериллиозе – поражении легких, возникающем при работе с бериллием. Проблема была чрезвычайно актуальной для горнодобывающей промышленности. А это – как раз моя тема. Ведь я занимался лечением заболеваний полости носа при бронхиальной астме. Пришлось осваивать другую форму патологии. И, по сути, стать первым, кто начал всерьез изучать воздействие бериллия на верхние дыхательные пути.

Я устроился докторантом в Институт гигиены морского транспорта. Институт занимался широким спектром вопросов, в том числе профзаболеваниями в горнорудной промышленности. Клиника этого института находилась на базе нашей больницы. Богатейший клинический материал – прямо под рукой. Плюс к этому я получил возможность выезжать на шахты, карьеры, обогатительные предприятия и проводить там профосмотры и обследования сотрудников. Некоторых из них привозил сюда, оперировал и наблюдал за результатами лечения.

В результате появилась серьезная теория. Мне удалось доказать, что бериллий обладает специфическим проникающим действием - он попадает в легкие, не задерживаясь носовым эпителием. На этой теме под моим руководством было защищено две кандидатские диссертации, а потом и моя докторская. После чего меня пригласили в Педиатрическую академию на должность профессора, где через пять лет я получил профессорское звание, минуя доцентское.

- Был ли практический выход от этой работы?

- Да, конечно. Я предложил на предприятиях, связанных с бериллием, при выходе из «грязной» зоны установить ультразвуковые ингаляторы с аэрозолью ромашки, эвкалипта или шалфея. А на входе в зону – ирригаторы и ингаляторы для профилактики заболеваний верхних дыхательных путей. Плюс к этому разработал методику проверки состояния полости носа при приеме на работу в агрессивной среде. Кроме того, мне удалось добиться того, чтобы по крайней мере половину из своих 60 дней отпуска люди, работавшие в «грязной» зоне, проводили в санатории. Кстати, одна из вышеупомянутых кандидатских диссертаций была написана именно на основе «санаторных наблюдений».

Голосуем за новую жизнь!

- Итак, вы занимаетесь любимым делом, да еще получаете за это повышенный оклад…

- Не буду кривить душой, при советской власти мы жили очень хорошо. Повышенные оклады и практически неограниченное финансирование – это еще далеко не все. В Ленинграде наша клиника была очень авторитетна. Благодаря этому мы имели хорошие связи во всех сферах – у нас не было проблем ни с продуктами, ни с театральными билетами, ни с иными благами жизни.

- Вы вообще-то тогда должны были бы советскую власть очень сильно любить…

- Большой любви быть не могло. Оба мои деда были репрессированы. Мои родители познакомились в ссылке. Кстати, они были страшно против, когда я вступал в партию. Но я и не скрывал, что делаю это не только из идейных, но и из карьерных соображений. Мне совсем не улыбалась перспектива до конца жизни ходить в старших лаборантах. А здесь я стал секретарем парторганизации. Оказался востребован мой опыт руководящей работы – я ведь 10 лет ездил в стройотряды, из них половину - командиром.

- И вот с должности завотделением вы неожиданно оказываетесь в кресле главврача…

- Этому способствовало событие печальное. В 1990 году неожиданно ушел из жизни Леонид Григорьевич Соколов. Место главного врача занял его заместитель по лечебной работе, заведующий радиоизотопной лабораторией. Время было ужасное. Вскоре последовали развал страны и галопирующая инфляция, финансирование свелось к минимуму. Новый главврач был хорошим специалистом, неплохим человеком, но, что называется, очень добрым. Он пустил ситуацию на самотек. Началась анархия, стали задерживать зарплаты. Коллектив начал роптать, дело дошло чуть ли не до забастовок.

В конце концов главврачу это надоело, и осенью 1992-го он подал в отставку. Тогда уже наступили демократические времена, и эта должность стала выборной. Вскоре ко мне пришли два профессора и заявили: «Готовься к выборам».

- А у вас ведь была еще докторская на выходе…

- Она была практически готова, но возникли неожиданные трудности. Диссертация была по закрытой тематике, а все диссертационные советы, которые имели право ее заслушивать, оказались расформированы. Мне пришлось срочно переделывать ее, выбрасывать целые главы. А ведь материал был наработан огромный – у меня было 70 публикаций по этой теме. И вот тут предложение возглавить клинику пришлось весьма кстати, потому что руководитель имеет право защищаться в упрощенном порядке – не по диссертации, а по докладу. И я выставил свою кандидатуру.

- Как вы расценивали свои шансы?

- Не скрою – довольно высоко. К тому времени меня хорошо знал практически весь коллектив клиники. Многие - по Первому медицинскому институту. Либо учились вместе со мной, либо учились у меня. А наше ЛОР-отделение было довольно востребованным в больнице. Вся клиника работала на 60-70% загрузки, а у нас постоянно было 100. Мы с коллегами никому не отказывали, оперировали без отдыха, в том числе и детей сотрудников. К тому же я был активным общественником – возглавлял Совет молодых специалистов, организовывал коллективные выезды в Прибалтику и прочее.

Собственно, у меня был один реальный конкурент. Но он вел себя довольно вяло. А я на собрании трудового коллектива вышел и со своим комсомольским задором заявил: «Вы хотите жить хорошо и много зарабатывать? Я вам это обеспечу!» И получил 86% голосов.

- Вы не блефовали? Ведь времена-то были смутные, и обещать успех было довольно рискованно…

- Разумеется, у меня была проработанная программа. Я делал установку на внебюджетную деятельность, мощность клиники и профессионализм сотрудников.

Не получать, а зарабатывать

- Можно ли считать вас одним из первопроходцев на ниве платной медицины?

- В значительной степени это так. У меня был большой стройотрядовский опыт работы по прямым договорам. Эта же модель прекрасно показала себя и непосредственно в клинике. Мы ездили на профосмотры в закрытые города Учкудук, Зеравшан, Игналину. Там проводили диагностику, оперировали, лечили. За это нам платили очень приличные деньги. Разумеется, мы получали их не зря – люди работали с утра до вечера, без выходных и праздников.

Не скрою, я и тогда уже был человеком не бедным – на свои заработки купил квартиру, машину. Но цену деньгам знал. Мне никогда ничего не падало с неба. Мои родители – самые простые люди: мама – врач, отец – художник-оформитель. В течение 11 лет – 10 в Первом медицинском и год здесь – мы с моим коллегой, ныне тоже профессором, ночами мыли полы в одной закрытой конторе...

- И вы, заняв столь высокий пост, были абсолютно уверены в себе?

- Конечно, если у тебя вчера было в подчинении 19 человек, а сегодня стало 940, некоторый мандраж испытываешь. Но я нашел людям работу! Мне тогда было уже 45 лет, и за эти годы я оброс множеством связей в разных сферах. Пришлось включить все возможные ресурсы, и к нам пошел поток платных больных. Но… тут возникли проблемы. Уже в течение первого года у меня было пять судов с сотрудниками. Один из них я проиграл. Это послужило для меня хорошим уроком - я принял на работу двух юристов, один из которых работал на больницу, другой – лично на меня.

- В чем была суть претензий к вам?

- Часто сотрудники хотели получать деньги, а не зарабатывать их. Я провел ряд реорганизаций - какие-то направления подсократил, какие-то усилил. Нужно было работать интенсивно, что-то придумывать, применять новые технологии в организации труда, его интенсивности, а к этому оказались готовы далеко не все.

Сыграл роль и возрастной фактор - половина заведующих отделениями находились в пенсионном или предпенсионном возрасте. Они работали хорошо, но были уже не способны понять, что старое время ушло безвозвратно. Я их собрал и прямо сказал: «Вы прекрасные специалисты, но я вас прошу в ближайшее время найти себе замену. Тогда вы останетесь в своих отделениях на должности консультантов с прежней зарплатой». И они меня поддержали. В течение нескольких лет я заменил больше половины корпуса заведующих.

Принципиальный момент: ни одного человека на эти должности я не взял из числа бывших сотрудников – только со стороны. Этот принцип в бизнесе давно известен: для того, чтобы двигаться вперед, нельзя доверять руководство тем, при ком структура вперед не двигалась. Я выискивал новых людей, проверял их, долго с ними беседовал, ставил жесткие задачи. Это был непростой процесс – притирка со сложившимся коллективом, врастание в нашу специфику…

- Как же удалось убедить людей, воспитанных при социализме, мыслить коммерческими категориями?!

- Разумеется, я один бы с этим не справился. Нужно было найти единомышленников – сильного бухгалтера, замов по экономике и лечебной работе. И я их нашел! Помогло еще чрезвычайно удачное стечение обстоятельств. Американский союз здравоохранения стал искать партнеров в Петербурге. Ему нужна была коммерческая больница, но таковых тогда здесь просто не существовало. Американцам пришлось пойти на некоторый компромисс – согласиться на больницу федерального подчинения в нашем лице.

Началось активное сотрудничество. Заокеанские партнеры приезжали к нам, читали лекции, проводили обучение. Стажировку в американских клиниках - от двух недель до шести месяцев - прошли 126 наших сотрудников. Из них, между прочим, всего два врача – этим специалистам в Штатах учиться нечему. Зато съездили все топ-менеджеры, включая даже зама по общим вопросам. Мой заместитель по экономике за год был там три раза и в конце 1993 года представил план стратегического развития клиники.

Наука стирать простыни

- В 1993-м, помнится, слова «план» и «планирование» считалось проклятым наследием советского прошлого…

- Но оказалось, что этим «наследием» активно пользуются за океаном. В тамошних клиниках есть не только такие планы, но и пятилетки, и доски почета!

Многие вещи стали для нас просто открытием. Например, та колоссальная роль, которую в США отводят медсестрам. На самом деле, это абсолютно оправдано. Врач видит пациента при первичном осмотре, потом во время операции, а после нее – несколько минут в день. А сестра – круглые сутки. Она должна обладать огромным спектром знаний, умений и человеческих качеств. Не случайно в зарубежных госпиталях в каждом отделении есть специальная сестра-наставница, которая в течение полугода опекает вновь поступившую коллегу и вводит ее в коллектив.

И мы сделали все, чтобы поднять престиж этой профессии. Устроили для медсестер специальный экономический ликбез с зачетом «на выходе». Провели большую работу с врачами, обучая их правильно работать со средним и младшим медперсоналом. 44 наших медсестры прошли заокеанскую стажировку. А наше училище повышения квалификации медсестер использует клинику для обучения по адаптированной американской программе.

В США мы узнали и массу других «мелочей», на самом деле очень важных. Например, как организовано питание, как стирается постельное белье.

- А что, здесь белье стирать не умели?

- У нас 560 коек, на каждую необходимо 8 комплектов белья. Когда речь идет о таких масштабах, процесс должен быть оптимизирован. Так вот, оказалось, что свою прачечную держать нерентабельно, дело нужно поручать специализированным фирмам. Одна простыня, чтобы вы знали, выдерживает 40 стирок. После этого она либо рвется, либо теряет вид. Больной в среднем лежит на койке 7 дней. Каждый раз после этого белье сдается в стирку. 40 умножить на 7 – итого простыня живет 280 дней.

- Вроде бы не царское дело – простынями заниматься...

- Я не считал для себя зазорным вникать в такие «мелочи». Все это – составляющие эффективного менеджмента, которому в советское время нас никто не учил. Кто, например, думал, о профессиональной уборке в больнице? По-настоящему убирались только в операционных. В перевязочных и процедурных – формально, а в других местах – как придется. А в Америке этому специально учат! И я пригласил учителей-уборщиков из гостиницы «Европа», где этим занимаются специально подготовленные люди. Сейчас наши уборщики – настоящие профессионалы.

А ведь есть еще масса других необходимых для клиники специалистов: ремонтники, слесари, сантехники, электрики, телефонисты, газовщики…

- Но это уже совсем далеко от ваших профессиональных интересов!

- Да, я выхожу из своего кабинета, перехожу в соседний зал и читаю лекции по теории слуха — это моя профессия. В принципе, конечно, это ненормально. В США врач не руководит госпиталем. Для этого нужен универсальный специалист. Что я понимаю в вентиляции, в освещении и прочих системах обслуживания здания? Но здесь, видимо, нам советскую традицию не побороть: первое лицо в клинике – не директор, а именно главный врач.

- Кстати, а чем завершились американские контакты?

- Мы с нашими заокеанскими партнерами активно сотрудничали много лет. Я даже возил их в закрытые города. Может быть, поэтому соответствующие органы усмотрели в их деятельности какие-то иные интересы, и наше общение прекратилось. Глупость несусветная – ведь они сотрудничали еще с 15 российскими учреждениями!

- Но вам удалось перенести их опыт на нашу почву!

- Да, скажу не без гордости - из этого общения мы извлекли максимум возможного. Я убедил каждого из прошедших стажировку подробно описать, что он там увидел и что из этого сумел внедрить. Из этих отчетов получилась целая рукописная книга! Каждая из 44 побывавших там сестер передала полученный опыт десяти своим коллегам. Мне очень жаль, что эти контакты прекратились. А, учитывая нынешнее состояние российско-американских отношений, надеяться на возобновление сотрудничества в обозримом будущем не приходится.

Рынок для врача

- В свое время вождь пролетариата написал замечательную фразу: «Надо уметь найти в каждый особый момент то особое звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать всю цепь и подготовить прочно переход к следующему звену…»

- Таких ключевых звеньев у нас было несколько. Во-первых, высококлассный коллектив врачей, на который мы сделали ставку. Во-вторых, грамотная экономическая модель. Группа опытнейших экономистов и финансистов буквально руководила моими действиями, объясняя, куда и как тратить деньги.

Наконец, мы освоили важнейший организационный принцип - умение работать в команде, сориентированной на конечный результат. Каждый знает свой маневр, никто ответственность на другого не перекладывает. Если кто-то вовремя тебе не помог – сделай сам, не подводи коллектив. Мы создали такую команду, и дело пошло!

- В период своих революционных преобразований вы ощущали поддержку своих подчиненных?

- Чтобы люди тебя поддерживали, надо быть с ними абсолютно честным. Раз в три-четыре месяца я собирал коллектив и объяснял каждый шаг в реорганизации.

- Вы выполнили свои предвыборные обещания?

- Полностью! На это понадобилось пять лет. Причем, заметьте, это были самые трудные годы в жизни страны. К дефолту 1998 года мы уже твердо стояли на ногах и это испытание выдержали.

Не скрою, помогла и еще одна счастливая случайность. Мэр города Анатолий Собчак выдал нам рублевый кредит, эквивалентный 3,5 миллионам долларов. Была договоренность, что погашать его будет город. Мы на эти деньги закупили для клиники самое передовое оборудование. А потом Собчак проиграл выборы, и новая власть предъявила этот кредит нам к оплате. Мы судились 10 лет, суд проиграли и еще 6 лет кредит выплачивали. Однако, сумму в рублях нам не индексировали, и к тому времени она была равна месячному внебюджетному доходу нашей клиники.

- Экономическая модель претерпевала изменения?

- А как же! Мой первый зам по экономике Виктор Титов, который разработал уникальную стратегию развития, создал у нас благотворительный фонд. И сейчас, хоть у нас уже не работает, сам его возглавляет.

С его преемником, доктором экономических наук Фаридом Кадыровым, мы разработали несколько ключевых программ по оплате труда. Это ведь очень сложный момент – есть отделения супердоходные, а есть планово убыточные, но необходимые для работы. Нам удалось найти алгоритмы расчетов, которые учитывали бы реальный вклад каждого сотрудника.

С помощью Кадырова мы также освоили ряд эффективных лизинговых схем для приобретения дорогого современного оборудования. То, что было куплено на кредит Собчака, в значительной степени устарело, и мы смогли полностью переоснастить всю клинику!

Но чтобы себя окупить, оборудование должно непрерывно работать. И мы применили совершенно уникальную схему внутреннего хозрасчета, которая позволила сотрудникам трудиться интенсивнее, самим привлекать пациентов.

Разумеется, все мы активно занимаемся маркетингом, рекламой. В том числе, и среди больных. В каждой палате – телевизор, и на первой кнопке – рекламный блок о клинике на 4,5 часа. Люди смотрят, расширяют кругозор, потом предают эти знания родным и близким. Мы больше 40 миллионов потратили на создание центральной стерилизационной, и больные, увидев фильм на эту тему, убеждаются, что у нас стерильность – на уровне высочайшем!

- Сегодня рынок платных медицинских услуг перенасыщен…

- Правильно! И если на каждом столбе висит объявление, предлагающее сделать рентгеновский снимок за 100 рублей, ты уже за 150 его не продашь. Выиграть в конкурентной борьбе можно только за счет расширения спектра и улучшения качества услуг.

Сегодня, например, мы – лидеры в стране по лечению рака предстательной железы. Используется уникальная технология, обеспечивающая 96% выздоровления.

Мы первыми в городе открыли лабораторию медицины сна. Первыми, еще в 1998-м, приобрели рентгеновский денситометр, позволяющий определить уровень содержания кальция в костях. И сразу получили 70% рынка Петербурга! Освоив этот прибор, врач-рентгенолог защитила кандидатскую, а ее муж, терапевт – докторскую. Не случайно люди до сих пор за этой услугой идут к нам, хотя сегодня денситометров в поликлиниках довольно много.

Мы расширили эндоскопическое отделение. Все его сотрудники прошли стажировку в Японии. Как только появилась новая техника – капсула, обеспечивающая видеосъемку из обследуемых полостей желудочно-кишечного тракта, - мы тут же ее купили. Суперсовременный аппарат эндо-УЗИ нам стоил 18 миллионов рублей и окупился за 20 месяцев. И мы купили второй такой же!

Эту философию диагностики – лучшее оборудование плюс лучшие специалисты – мы ставим во главу угла. И это, если хотите, еще одно из тех самых «ключевых звеньев», обеспечивающих наш успех.

Мечта, ставшая былью

- А теперь вернемся к началу беседы. Численность «прикрепленного контингента», на который государство выделяет деньги, уменьшилась в три раза…

- А этот контингент бесплатно получает высокотехнологичную медпомощь на гораздо большую сумму. Ведь государственного оборудования у нас практически уже не осталось. Но государство платит по тарифным ставкам персоналу, оно построило это здание и выделяет средства на его содержание.

Правда, здание, спроектированное в 70-х годах прошлого века, современным требованиям уже не соответствует. Появились компьютерные и магнитно-резонансные томографы, ангиографы, радиоизотопная лаборатория. Число пролеченных больных возросло в 2,5 раза, и им нужно пройти полную диагностику в минимальный срок – они ведь приходят сюда не отдыхать, а интенсивно лечиться. Логистика их перемещения просто сумасшедшая. Естественно, не хватает лифтов!

Во всех помещениях (кроме, правда, моего кабинета) сделан высококачественный ремонт. Но где взять место для современного оборудования, новых лабораторий, палат повышенной комфортности? Решение нашлось: мы ликвидировали столовые в отделениях. 12 помещений площадью по 40 квадратных метров работали всего 3 часа в день. Рациональнее еду доставлять больным в палаты, а освободившиеся площади использовать по другому назначению.

Одновременно идет и обратный процесс. Прибор, который сегодня размещается на столе, заменяет лабораторию в 100 квадратных метров. Освобождающиеся площади тут же перепрофилируются, занимаются другим высокотехнологичным оборудованием.

- Интересно, в какой степени это доступно людям не из того самого «контингента»?

- Да, цены рыночные. Иногда даже довольно высокие, если речь идет об уникальном оборудовании или высококвалифицированном специалисте. Но есть и большой сегмент бесплатной высокотехнологичной помощи . Мы – одна из немногих клиник в Петербурге, получивших специальное бюджетное финансирование по 19 направлениям высокотехнологичной медицинской помощи почти на 800 миллионов рублей – это 2580 квот в 2017 году. К нам едут пациенты почти со всех регионов страны! Каждый год у нас оперируются и получают слуховые импланты более 150 слабослышащих и глухих детей.

Именно качество лечения обеспечило нам лидирующее положение в городе по оказанию услуг в рамках добровольного медицинского страхования. С нами сотрудничают 70 страховых компаний, из них 20 – активно, 8 – суперактивно. Правда, по непонятным для нас причинам город ограничивает наше участие в системе ОМС. До настоящего времени отсутствует легитимная городская программа участия федеральных медицинских учреждений в работе по ОМС.

Мы имеем госзадание по обследованию и лечению членов спортивных команд страны. Оказываем медицинскую помощь ветеранам спорта, пенсионерам из «прикрепленного контингента», бывшим сотрудникам подразделений особой группы риска, для которых выделили небольшую больницу порохового завода на улице Красина. Ее мы сейчас достраиваем и реконструируем.

На президентский грант мы построили и современный, площадью 1500 квадратных метров, уникальный комплекс на Валдае, специально для экстренной помощи пострадавшим на трассе Москва-Петербург. Компьютерный и МРТ-томографы, операционные, реанимобиль, вертолетная площадка… Сотрудники работают там вахтовым методом, живут в специально приобретенных квартирах. Бесплатно обслуживаем и все местное население и даже возим из Новгорода людей на обследование…

- Большая иллюстрированная книга, выпущенная к юбилею клиники, так и называется – «Больница ХХI века»…

- Эту книгу наши сотрудники получат в подарок. Издана она, кстати, не на больничные деньги, а на средства спонсоров. А название совершенно оправдано. Сегодня мы оснащены на самом высоком мировом уровне. У нас действует информационная сеть из 960 компьютеров на 1200 пользователей, к услугам врачей колоссальная справочная база. И молодые специалисты, которые к нам приходят – это люди нового поколения. Они знают языки, владеют компьютерными технологиями. Говорят, у врачей плохой почерк. А сегодня никакого почерка нет – есть клавиатура компьютера. В рукописном виде мы ни одной бумажки не принимаем.

- Ваш опыт можно тиражировать?

- На базе муниципальных клиник – практически невозможно. Во-первых, они связаны массой нормативных ограничений. Во-вторых, лишены мотивации – им не надо отвоевывать место под солнцем в конкурентной борьбе. Мы – в чистом виде продукт рыночной экономики. Мы выжили и победили прежде всего за счет того, что смогли сломать собственные стереотипы сознания. Ну да, в какие-то моменты нам, как говорят, шел фарт…

- Известная истина: везет тому, кто везет. Удача – это не подарок, а всего лишь шанс.

- И мы этот шанс не упустили!

Подготовил Михаил РУТМАН

Опубликовано в газете "Санкт-Петербургские Ведомости" № 9 (6118)